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先放弃,才能前进

发布日期:2013-12-02
作者:尼克‧塔斯勒
 
    决策,是成功改变组织、团队与职业生涯的基石。我们越快、越能战略性地堆栈这些基石,我们就能够越快、越成功地完成变革。但是,往往是因为没有做出那些决定,而造成改革停滞不前。
 
    问题是,为什么会这样?
 
    避免用增加的方式来进行变革。“决定”的英文字decide,拉丁语字根是caidere,意思是“杀或切除”,例如杀人的英文是homicide、自杀是suicide、种族屠杀是genocide。因此就技术上来说,决定做一些新的事,而没有删除旧的,根本就称不上是决策,只是“增加”而已。
 
    当一位高管宣布,她主管的事业将变成顶级服务供应商,技术上而言,这要等到她宣布:她们不再给价格敏感的客户提供低价服务之后,前面那句话才能算是“决策”。
 
    当销售经理宣布,他本季的战略是要求业务人员多花些时间强化现有的顾客关系,此时他所做的只是“增加”,要等到他同时宣布业务人员应该少花一些时间在其他事情上,比如开发新客户时,那个新战略才算是“决策”。
 
  光是想到要告诉你的团队成员,别理会某些付钱的客户群、或是不需花时间寻找新客户,可能就足以让你坐立不安了,即使你真的希望看到变革发生。研究显示,取舍是件很伤神的事,因此大多数人尽量能免则免,难怪那些早已习惯长时间辛苦工作的经理人,仅是持续增加新的变革目标,却不愿意删除目前的任何优先工作项目,以避免“做决策”这件麻烦事。
 
    但是,这种藉着“增加”来进行变革的做法,可能会成为致命的一击。
 
    避免滴流式取舍(Trickle-Down Tradeoff)。当团队领导人无法决定该舍弃哪些旧的目标,来成就新的目标,此时这种取舍的决定并不会神奇般消失,而是流向下一个层级的人员。团队领导人如果不愿承担起做决策的不安,果断决定本季将多花时间强化现有顾客关系,而非积极开拓新的潜在客户,那么,就必须由每位团队成员自行决定,每当他们拿起电话、打开电子邮件信箱、坐进车子里,都必须自己决定要联络旧客户,或是开发新客户。
 
    滴流式取舍,对变革的努力造成两大问题。首先,这样的取舍破坏整个团队对于变革的一致性。若由每位团队成员独立决定该做什么、不该做什么,实在不太可能大家都得到相同的结论。成员会分别朝向不同的方向努力,这正是“不一致”的典型定义。
 
    其次,心理学家指出,取舍会耗损我们整体心智能力,让我们在其他完全不相关的情况下,做出更糟的判断。这种现象正好用来解释,为何平常注重饮食健康的人,在购物商场花了一下午难以决定该选择时髦或舒适鞋款后,竟会选择薯条、肉桂卷这样的晚餐,因为他们已经没有心力来决定要选择优质饮食了。
 
    同样地,如果你的团队成员必须花一整个早上做取舍,漫长的下午便累到只能呆望着墙和上网乱逛,或是在客户、工作量、预算上做出拙劣的选择。
 
    领导就是决策。作出变革的决定,是一个耗费脑力与心力的工作,一般人会极力避免。虽然我已经找到一些技巧,可用来提高决策的一致性与可靠性,但现在还没有确实有效的方式,可消除取舍带来的不安。或许这就是杰出领导人之所以杰出的关键因素吧。杰出领导人与变革推动者,在外形、体格、肤色、性别与个性上,各不相同。
 
  但是,他们似乎都有一个共同点,这个共同点让他们不同于一般人,那就是,他们愿意做决定,别人却不能。
责任编辑:manager
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